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Crise sanitaire et confinement : ce que Michel Plantevin Directeur Général Solware Life a appris en tant que dirigeant d’entreprise

Mi-mars 2020 : la crise sanitaire prend de l’ampleur et l’accès aux établissements et services médico-sociaux (Ehpad et structures accompagnant les personnes en situation de handicap) est logiquement interdit aux personnes extérieures, afin de préserver les personnels et les résidents, particulièrement exposés.

Pour Solware Life, éditeur de logiciels spécialisés pour le secteur médico-social, cela signifie un arrêt immédiat et complet de nos activités de vente et de déploiement de nos solutions.

Nous avons dû alors décider si nous tentions de maintenir coûte que coûte une activité, même partielle, ou s’il fallait tirer le rideau et mettre tout le monde à l’abri. Nous n’avons pas hésité longtemps, même si l’évaluation de la situation restait très difficile.

En 48 heures, les 50 collaborateurs de l’entreprise sont à la maison, nos bureaux de Lyon et de Nîmes sont vides.

En 48 heures, tous les moyens techniques sont adaptés et reconfigurés pour pouvoir étendre l’entreprise hors les murs.

En 48 heures, tout le monde se retrouve dans une situation jamais anticipée ni imaginée jusqu’alors, pour laquelle aucune préparation ni répétition (comme on répète une évacuation en cas d’incendie) n’ont pu être réalisées.

Un saut dans l’inconnu.

Aujourd’hui, un mois et demi plus tard, je me rends compte que cette période m’a beaucoup appris en tant que dirigeant, même après plus de 30 années d’expérience.

D’abord, il faut décider vite et ne pas tergiverser, même si on n’a pas tous les éléments en main et que l’on est dans le brouillard. Plus la situation est critique, plus l’indécision est dangereuse. Auprès des équipes, il faut expliquer clairement la situation, ne pas en minimiser la gravité, expliquer ses décisions et donner des perspectives.

Ensuite, l’entreprise a une faculté d’adaptation insoupçonnée. Une situation de crise systémique comme celle-ci engendre une réaction coordonnée de protection et de préservation des intérêts de l’entreprise à laquelle chaque collaborateur contribue activement, par son comportement individuel et collectif.

De même, les bureaux “physiques” voient s’affaiblir leur capacité à incarner l’entreprise : du jour au lendemain, on se rend compte que l’entreprise n’en n’a finalement pas tant besoin que cela. Les fonctions vitales de l’entreprise durant la crise (concevoir et fabriquer ses produits, délivrer les services de support auprès de ses clients) restent opérationnelles et performantes, même si elles ne sont plus opérées depuis un immeuble, des bureaux, des open-spaces… Le seul et véritable actif de l’entreprise, ce sont bien les femmes et les hommes qui y travaillent, et elles/ils ont capables de s’adapter à une vitesse absolument incroyable pour assurer la continuité de l’entreprise hors les murs.

Enfin, il ne faut pas tenter de “réparer” les dommages à court terme, ils sont là, le mal est fait et on ne peut rien y changer : inutile de s’acharner avec un seau d’eau face à un incendie qui ravage tout ; en revanche, il faut éviter qu’il se propage et préparer la reconstruction. Ainsi, au cœur de la crise, il faut mobiliser les énergies pour dessiner le futur, anticiper différents scenarii de reprise et préparer avec les équipes les plans d’actions correspondants. Pas de temps à perdre. Les revenus à court terme sont perdus, il faut préserver et pérenniser les revenus à moyen et long terme, voire les renforcer en faisant évoluer tout ou partie du modèle économique de l’entreprise et en travaillant sur l’engagement du client.

Ne pas se lamenter, tourner la page et préparer la bataille d’après, qui sera tout aussi difficile, en s’appuyant et en valorisant les fantastiques capacités de résilience et d’adaptation dont chaque collaborateur aura fait preuve, et en imaginant de nouvelles approches du marché qui tiennent compte de la situation dans laquelle se retrouveront nos clients et prospects à la sortie de la crise, voilà ce qui est essentiel.

Si, passé le moment de sidération totalement légitime en pareille situation, le dirigeant est capable de sécuriser le présent (par des mesures de protection et de préservation des actifs stratégiques de l’entreprise que sont ses collaborateurs et ses produits) et en même temps donner à ses équipes des perspectives crédibles et ambitieuses pour l’avenir, alors la crise sera surmontée et l’entreprise sera capable de retrouver la croissance, avec une plus grande efficacité opérationnelle.

Article par Michel PLANTEVIN – Directeur Général Solware Life
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